Em agosto, duas datas importantes se encontram no cerne da discussão sobre o futuro das imobiliárias familiares no Brasil: o Dia dos Pais e o Dia do Economista. À primeira vista, não há relação, mas para o mercado imobiliário, elas convergem em uma questão fundamental: o que acontece com a empresa depois que o fundador se afasta?
O pai se preocupa com o legado familiar, enquanto o economista foca na sustentabilidade do patrimônio. O proprietário de imobiliária, que muitas vezes é ambos, deve unir essas perspectivas. Infelizmente, poucos o fazem de forma eficaz.
O cenário desafiador da sucessão em imobiliárias familiares
Ao longo da minha carreira, observei centenas de imobiliárias familiares, muitas delas nascidas de iniciativas modestas. Essas empresas cresceram impulsionadas pela dedicação de seus fundadores, que conheciam cada cliente e negociavam pessoalmente.
No entanto, em algum momento, surge a necessidade de um novo capítulo, escrito por outra pessoa. Os dados sobre a sucessão não são animadores:
- Estudo global da PwC: apenas 36% das empresas familiares sobrevivem à segunda geração, 19% à terceira e somente 7% à quarta.
- Recorte brasileiro: cerca de 30% das empresas familiares chegam à segunda geração, 12% à terceira e menos de 3% à quarta.
- Fundação Dom Cabral: 70% das empresas familiares brasileiras não resistem à primeira sucessão.
- PwC: 75% das empresas familiares fecham nos anos seguintes à entrada dos herdeiros no comando, muitas vezes devido à ausência de preparação prévia, não à falta de competência do sucessor.
Não é o mercado que derruba a maioria dessas empresas, mas a falta de um processo de transição estruturado.
Governança: um vazio estrutural nas empresas familiares
O problema não é a intenção, mas uma lacuna estrutural. Pesquisas da PwC revelam que:
- Apenas 27,6% das empresas familiares brasileiras possuem um plano de sucessão estruturado para cargos importantes.
- Mesmo entre as grandes empresas, esse percentual não excede 40%.
- Cerca de 65% têm alguma estrutura de governança, mas somente 7% contam com mecanismos formais para resolver conflitos entre familiares.
Ou seja, a maioria discute governança, mas poucas a praticam efetivamente. Nas imobiliárias, esse padrão se repete: discute-se expansão e tecnologia, mas raramente quem assumirá a liderança quando o fundador reduzir o ritmo ou se ausentar. Esse silêncio tem um custo que só se revela quando já é tarde demais.
Herança ou empresa: a questão crucial da sucessão
Uma imobiliária familiar é mais do que imóveis e contratos. Ela é uma cultura, reputação e rede de confiança construídas ao longo de décadas. Por isso, a sucessão não acontece por decreto; ela exige planejamento. O pensamento do economista pode guiar o empresário neste ponto.
Na Economia, aprendemos que o patrimônio, por si só, não garante continuidade. O que sustenta uma organização são boas decisões, processos definidos, governança e pessoas preparadas. Nas empresas familiares, ocorre o mesmo.
É comum ver empresários preocupados em deixar imóveis aos filhos. Mas a pergunta que faço, e que pode causar desconforto, é: você está deixando uma herança ou uma empresa?
Há uma diferença enorme. Uma herança pode ser dividida; uma empresa precisa continuar funcionando, gerando resultados, mantendo empregos, clientes e crescendo, mesmo sem o fundador.
Lições dos ciclos econômicos para a continuidade empresarial
Um bom economista sabe que os indicadores mudam constantemente. Uma empresa bem gerida é aquela que atravessa essas mudanças sem depender delas. Por exemplo, as projeções da Selic e do IGP-M continuarão oscilando semana após semana.
Nenhuma imobiliária deve depender de taxas de juros ou ciclos de crédito favoráveis para sobreviver a uma troca de comando. Juros sobem e descem, índices de reajuste oscilam, governos mudam. Esses são elementos do ambiente, não a base da empresa.
A base que sustenta uma imobiliária por décadas é a mesma que sustenta qualquer empresa de sucesso: estrutura, indicadores, pessoas preparadas e processos que funcionam independentemente de uma única pessoa.
O cockpit não pode ficar vazio: a importância da preparação
Utilizo a imagem do avião para ilustrar a gestão imobiliária: o piloto não voa apenas pelo que vê, mas com instrumentos. E, crucialmente, ele treina outros pilotos. Uma imobiliária que depende unicamente da percepção do fundador está voando sem copiloto.
Enquanto o fundador está na cabine, a empresa funciona. Mas se ele precisar se afastar, a empresa pode descobrir que não há quem assuma os controles. A sucessão bem-feita começa muitos anos antes da aposentadoria do fundador, quando:
- Os processos deixam de depender exclusivamente dele.
- Indicadores orientam as decisões da equipe.
- Um sucessor é formado internamente, com autonomia real, não apenas um título.
Da intenção à prática: como começar a planejar a sucessão
Quando um proprietário de imobiliária expressa intenção de planejar a sucessão, a primeira pergunta é: isso já é rotina de gestão ou apenas uma intenção guardada? Algumas ações concretas podem iniciar esse caminho:
- Elaborar um protocolo familiar, definindo regras para atuação de parentes na empresa, critérios de sucessão e mecanismos de resolução de conflitos.
- Formar um conselho consultivo, mesmo que simples, antes de uma estrutura de governança mais complexa.
- Definir indicadores de gestão que qualquer sucessor possa acompanhar.
- Testar a operação sem a presença constante do fundador em períodos curtos, para identificar dependências.
- Tratar a sucessão como pauta permanente da gestão, não como um assunto de última hora.
Nenhum desses passos exige uma reestruturação imediata, mas sim a decisão de incluir e manter o tema na agenda da gestão.
Conclusão
O Dia dos Pais e o Dia do Economista nos convidam a refletir sobre o legado e a sustentabilidade. O maior legado de um pai empresário do mercado imobiliário não é apenas uma carteira de imóveis ou uma empresa financeiramente saudável hoje. É uma imobiliária capaz de continuar crescendo mesmo sem depender exclusivamente de sua presença.
Porque imóveis podem ser herdados, mas empresas só atravessam gerações quando existe gestão. Comece a planejar a sucessão hoje, para garantir que seu trabalho árduo se transforme em um patrimônio duradouro.
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Perguntas frequentes
Quando uma imobiliária familiar deve começar a planejar a sucessão?
O planejamento deve começar o quanto antes, idealmente muitos anos antes de o fundador considerar se afastar. A sucessão é um processo contínuo, não um evento pontual. A preparação do sucessor e a definição de processos claros são cruciais enquanto o fundador ainda está ativo na operação, evitando o fechamento da empresa, um destino comum para a maioria das empresas familiares brasileiras que não têm um plano estruturado.
Ter um filho trabalhando na empresa já garante a sucessão?
Não, o vínculo familiar não substitui a preparação profissional. O sucessor deve desenvolver competências essenciais de gestão, como leitura de indicadores, capacidade de decisão, liderança de equipe e visão estratégica. A falta desse preparo ao colocar um familiar no comando pode agravar os problemas existentes na empresa.
O que é um protocolo familiar e por que ele importa para imobiliárias?
Um protocolo familiar é um documento que formaliza as regras para a atuação da família no negócio, incluindo critérios para ocupar cargos, distribuição de resultados e mecanismos para resolver divergências antes que se tornem conflitos. Em imobiliárias, onde a confiança com clientes e proprietários é um ativo valioso, um protocolo claro evita que disputas internas comprometam a operação e a reputação construída ao longo dos anos.